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1 UNE VISION PLUS STRAGETIQUE
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1 UNE VISION PLUS STRAGETIQUE
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1.- Une vision plus stratégique Votre commission a constaté que l'Etat ne dispose pas aujourd'hui d'une réelle vision stratégique sur les missions proprement économiques qu'il assigne aux entreprises publiques. En réalité, les gouvernements ne se sont souvent intéressés aux entreprises publiques que lors de la nomination de leur président ou à l'occasion d'une crise grave. Pour le reste, les interventions de l'Etat évoluent le plus souvent au gré des différentes préoccupations de puissance publique, que celles-ci soient budgétaires, qu'elles tiennent à la politique économique ou sociale du gouvernement, ou qu'elles concernent ses exigences en matière de service public. Cette situation est profondément néfaste aux entreprises publiques qui évoluent dans un milieu de plus en plus concurrentiel. L'absence de vision stratégique de l'Etat conjuguée à la propension de certains présidents d'entreprises publiques de se croire « seuls maîtres à bord » expliquent que certains aient pris des risques inconsidérés que n'accepterait pas un actionnaire privé avisé. En outre, l'absence de directives claires rend les contrôles de l'Etat tatillons mais sans réel recul, des notions aussi fondamentales que l'exposition au risque et l'évolution de la rentabilité ne faisant pas l'objet d'un évaluation formalisée et régulière. Enfin, cette situation est incontestablement déresponsabilisante. D'abord pour les chefs d'entreprises qui peuvent arguer du flou de leur mandat pour justifier toutes leurs actions et se réfugier, en cas d'échec, derrière les manquements de leur actionnaire. Mais aussi pour l'Etat qui risque de voir des pans entiers de l'économie nationale compromis par l'ouverture à la concurrence. Afin de remédier à cette situation, votre commission propose que, dès la nomination d'un dirigeant d'entreprise publique, soit défini avec l'Etat un « cadre de mission », quasi-pacte d'actionnaire, précisant la stratégie économique de l'entreprise, ses implications financières, le soutien que l'Etat, le cas échéant, est prêt à consentir, soit directement par une dotation en fonds propres soit indirectement par la perspective d'une ouverture du capital. Ce « cadre de mission » devra aussi préciser le cadre statutaire au sein duquel l'entreprise évolue. En outre, pour être pleinement efficace, ce « cadre de mission » devrait comporter des indicateurs de performance industrielle et financière (rentabilité des capitaux propres, ratios d'endettement, etc.) sur la base desquels : · les dirigeants (voire l'ensemble des salariés) seraient intéressés aux résultats par une contrepartie financière (le comité de rémunération évaluant par exemple chaque année ce montant) ; · des seuils d'alerte seraient définis (à titre d'exemple, une dégradation subite de plusieurs crans de la notation financière) qui impliqueraient, dès leur apparition, que l'Etat et le dirigeant actualisent le cadre de mission et, le cas échéant, fixent les moyens de redressement de la situation. Le franchissement de ces seuils pourrait être assorti de la convocation du conseil d'administration, afin qu'il détermine expressément s'il renouvelle sa confiance au président de l'entreprise. Le suivi de ce « cadre de mission » serait assuré par l'Agence, qui devrait faire mention du respect des indicateurs de performance dans son rapport annuel au Parlement. |
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