| lexinter.net |
|
A UNE ORGANISATION MANAGERIALE DEFECTUEUSE
| --- |
A UNE ORGANISATION MANAGERIALE DEFECTUEUSE
|
|
|
A.- UNE ORGANISATION MANAGÉRIALE DÉFECTUEUSE M. Michel Bon a clairement assumé, au cours de son audition, la responsabilité des « erreurs d'investissements », comme il les a qualifiées, qu'ont été les achats de NTL et de Mobilcom. D'une manière générale, sa gestion est apparue à votre commission comme assez emblématique des dysfonctionnements qu'a connus le management des entreprises publiques ces dernières années. Cette constatation traduit le manque de cohérence des structures de direction de France Télécom et leur inadaptation à l'évolution de l'entreprise. L'exposé de M. Jean-Louis Vinciguerra a montré que les décisions prises de manière extrêmement décentralisée laissaient une autonomie considérable aux directeurs de branches opérationnelles : « Sur le plan des procédures internes, le groupe France Télécom est organisé autour d'un comité exécutif et de cinq branches opérationnelles - la téléphonie fixe grand public, la téléphonie mobile, l'Internet grand public, la branche Entreprises et la branche Réseau - qui gèrent les activités en relation avec le client, chacune des branches faisant travailler plusieurs dizaines de milliers de personnes. Il existe en outre trois directions fonctionnelles, qui n'ont pas autorité sur les activités : les ressources humaines, la finance et le contrôle de gestion, et enfin le développement, lequel assumait la responsabilité de la stratégie, de la recherche et développement et de l'informatique. Ces trois branches fonctionnelles, qui sont transversales et ne disposent pas de pouvoir de décision, ont pour rôle de conseiller les branches opérationnelles et le président dans leur domaine respectif. Cette organisation est classique pour les grands groupes, je peux en témoigner pour avoir passé vingt-trois ans chez Pechiney. Cependant, elle s'accompagnait chez France Télécom d'une forte décentralisation, les directeurs de branches opérationnelles ayant énormément d'autonomie. Cela tenait à la philosophie de gestion du président de France Télécom, qu'il avait expérimentée chez Carrefour, et qui l'avait conduit à accorder de considérables délégations à ses directeurs opérationnels ». Cette décentralisation a manifestement nui à la cohérence du groupe et n'a pas été jugulée par des mécanismes efficaces de régulation interne. M. Jean-Louis Vinciguerra a souligné le poids considérable des directeurs de branches, les qualifiant de « véritables grands barons ». Il a ajouté : « Lorsque le groupe s'est lancé massivement dans le mobile en Europe, avec l'acquisition d'Orange, la branche fixe a souhaité à son tour développer son activité à l'international, par l'intermédiaire de l'énorme projet en Pologne. La branche Internet, pour sa part, a voulu racheter Freeserve, en Grande-Bretagne, pour se constituer à son tour un empire paneuropéen, tandis que la branche entreprise portait son choix sur Equant. Les différents directeurs de branches opérationnelles ont ainsi été victimes d'une sorte d'euphorie, chacun voulant se doter du prolongement international de son activité française ». Cette analyse a été confirmée par M. Elie Cohen : « La segmentation interne de l'entreprise, notamment la constitution en branches semi autonomes, conduit à un mécanisme pervers où le comité exécutif de l'entreprise se sent de moins en moins responsable de l'avenir de l'entreprise et devient de plus en plus une arène où sont développés et déployés des arguments en faveur de chacune des branches. Lorsque j'interrogeais les dirigeants de France Télécom pendant ces périodes de folles acquisitions, j'étais frappé du peu de connaissances détaillées de nombre des dirigeants sur ce qui se menait dans l'entreprise, parce que, au fond, le Comité exécutif (COMEX) était devenu une instance où chacun plaidait pour sa branche particulière d'activité et où chacun cherchait à développer son activité au mépris de l'avenir du groupe ». M. Michel Bon s'est pour sa part élevé contre ces assertions : « Pour ce qui me concerne, mon expérience au Crédit agricole d'abord, à Carrefour ensuite, m'a conduit à penser que l'école de la décentralisation, de la responsabilité des hommes était plus efficace que l'autre ». Et de poursuivre : « Pour autant, décentralisation ne veut pas dire « baronnie » ni « autonomie quasi absolue ». Loin s'en faut ! Décentralisation signifie « responsabilités ». Chacun des membres du comité exécutif de France Télécom était sous mes ordres. Chacun suivait les objectifs que je lui fixais et me rapportait ce qu'il faisait ». L'appétit d'acquisitions des branches opérationnelles n'est pas en soi anormal. Il est en effet logique que ces dernières se fassent les relais des projets les plus ambitieux, donc les plus risqués et travaillent avant tout à l'extension de leur périmètre. L'essentiel est cependant d'éviter que cet appétit d'expansion ne se mue en « frénésie d'acquisitions » 38, et il appartient au président de mettre en place les mécanismes de régulation permettant d'assurer la cohérence du groupe et le respect par tous de ses intérêts essentiels. En cela, M. Thierry Breton rappelait qu'« un président d'entreprise est avant tout une machine à dire non ». C'est sans doute cette faculté que M. Bon ne s'est pas mis en mesure d'exercer. Les décisions d'acquisitions étaient très largement arbitrées en comité d'investissement lequel, selon l'ancien directeur financier du groupe « réunissait chaque mois tous les membres du comité exécutif, sans le Président ». Certes « les projets très importants étaient parfois directement adressés au comité exécutif. Il est ainsi évident qu'une acquisition comme Orange, d'une taille tout à fait considérable, devait passer directement devant le comité exécutif ». Mais au regard de la conception particulière que semblait avoir France Télécom des projets qui n'étaient pas « très importants », il n'est pas impossible que certaines acquisitions aient été décidées par un comité au sein duquel ne siégeait pas le président lui-même... En outre, les directions transversales, au premier rang desquelles la direction financière, n'ont guère assuré au groupe une réelle cohérence de sa stratégie. Ainsi, M. Jean-Louis Vinciguerra a rappelé que « dans ces conditions, le rôle de la direction financière consistait à s'assurer de la cohérence des chiffres et des calculs de rentabilité, mais sûrement pas à porter un jugement, voire à contester les hypothèses relatives au marketing, aux parts de marché, aux technologies comme l'UMTS ; la direction financière n'ayant aucune compétence en matière de télécommunications ou de marketing, et quand bien même aurait-elle tenté de manifester une opinion, les grands « barons » l'auraient vertement rabrouée en lui rappelant que cela ne relevait pas de son métier. La direction financière contrôlait donc la vraisemblance des hypothèses et examinait si les valeurs des acquisitions telles qu'elles ressortaient de ces plans d'affaires étaient cohérentes avec les valeurs de marché des entreprises cotées comparables. Ensuite, le comité d'investissement prenait la décision ». Ce cloisonnement rigide entre les directions opérationnelles et la direction financière ne pouvait être que désastreux. La direction financière s'est ainsi trouvée réduite au simple rôle de « pourvoyeur de moyens », recourant à des montages financiers habiles et tendus. On ne peut donc que se féliciter que le nouveau président ait procédé très vite en ce domaine à une réorganisation de l'organigramme de l'entreprise. Il est un point que votre commission juge inadmissible. M. Michel Bon, malgré sa responsabilité assumée dans les sinistres de NTL et Mobilcom, a été rémunéré par France Télécom entre la date de sa démission et celle de son départ à la retraite le 30 juin 2003, disposant, comme l'a reconnu M. Thierry Breton, « de la rémunération qu'il avait auparavant ». La commission se demande en outre comment cette décision a été adoptée par le « conseil d'administration dans son ensemble », et ce à l'initiative de l'actionnaire majoritaire. M. Thierry Breton a indiqué : « je crois que cela a été fait - je ne vais pas être très précis - par le biais du comité de sélection et de rémunération. A ce moment-là, c'était M. Jouyet, directeur du Trésor, qui s'en est fait le porte-parole ». Que « son expérience et sa connaissance du groupe » aient pu être utiles au nouveau président est sans doute possible. Mais le maintien pendant dix mois dans l'entreprise avec l'intégralité de sa rémunération antérieure d'un président qui a démissionné dans les conditions qu'on connaît n'est pas acceptable. La justification de la rémunération de l'ancien directeur financier, M. Jean-Louis Vinciguerra jusqu'en mai 2003 est tout aussi contestable. M. Thierry Breton a en effet déclaré : « M. Vinciguerra a joué depuis 2002 un rôle extrêmement utile. C'est à ma demande qu'il est resté chez France Télécom jusqu'au mois de mai 2003 car la complexité des dossiers à traiter rendait nécessaire que j'aie à mes côtés quelqu'un qui en connaisse les moindres détails. En particulier, l'ancien directeur financier a contribué efficacement au règlement du dossier Mobilcom dont lui seul connaissait l'ensemble des ficelles, des tenants et des aboutissants. Si l'on a pu en sortir, bien que cela ait été très douloureux pour l'entreprise, c'est notamment grâce à son travail à plein temps ». Rémunérer un responsable pour démêler des « ficelles » qu'il a lui-même nouées trahit là encore une conception pour le moins contestable du principe de responsabilité. Ces difficultés dans l'adaptation des structures de décision se retrouvent à EDF, dont l'organisation a été à plusieurs reprises modifiée, cette instabilité introduisant un facteur spécifique de fragilité qui ne pouvait que rendre plus difficile l'exercice des responsabilités. Sans détailler les différentes réformes intervenues depuis quelques années, votre Rapporteur remarque que l'entreprise a été une première fois réorganisée en 1999 en deux pôles, « Clients » et « Industries », ce qui a emporté des conséquences majeures en matière internationale. Deux directions, « Europe » et « International », chargées d'assurer le suivi et la gestion des filiales, ont été créées et rattachées au seul pôle « Clients », tandis que la préparation et la négociation des projets de développement ont été confiées à une direction transversale. Alors même que cette réforme ne devenait pleinement opérationnelle qu'au début de l'année 2000, une nouvelle modification est intervenue en janvier 2002, avec notamment la suppression des deux pôles « Industrie » et « Clients » et la création de neuf branches structurées en divisions géographiques et de métiers. Enfin, en février 2003 le comité exécutif a été réorganisé en une équipe resserrée, qui assure désormais le pilotage du groupe. Ses éléments conduisent votre Rapporteur à souscrire aux conclusions du rapport particulier sur l'activité internationale d'EDF réalisé en décembre 2002 par la Cour des Comptes : « La multiplication des réformes de structure est profondément déstabilisante pour les agents qui doivent les mettre en œuvre (...). Il est dommage que tant de réformes majeures d'organisation et de méthode aient concerné le secteur international depuis cinq années ; il est ex post permis de regretter que les réorganisations n'aient pas été plus rapides et plus nettes ». En aval du processus de prise de décision, il apparaît que les grands groupes publics français n'ont pas su donner leur pleine efficacité aux outils de suivi des risques et d'audit existants. Ainsi, à titre d'exemple, il est pour le moins surprenant, comme l'a reconnu M. Jean-Michel Charpin, que « le comité d'audit d'EDF n'a pas eu communication, depuis le début de ses travaux, d'une comptabilité analytique de l'entreprise - a fortiori le conseil d'administration non plus. Cela traduit un certain décalage chronologique entre l'expansion internationale du groupe et les outils de pilotage qui devraient être ceux d'une grande entreprise multinationale. Je dirais d'ailleurs que ce problème ne concerne pas seulement l'international, mais aussi EDF maison-mère. Sans comptabilité analytique, cet énorme ensemble qu'est EDF n'est pas si facile à déchiffrer en termes de performances des différentes unités de production ou de distribution ». De même, M. Martin Vial nous a rappelé que jusqu'en 2002, La Poste ne disposait pas d'une réelle comptabilité analytique lui permettant notamment d'isoler dans ses diverses activités ce qui relève du service public et ce qui ressort des activités traditionnelles. Ces carences amènent à se poser la question de la légitimité et de l'évaluation des présidents d'entreprises publiques. Et il est clair que la situation actuelle contribue à les fausser. On rappellera que les dirigeants des principales entreprises et établissements publics de taille significative sont nommés en conseil des ministres 39, la proposition éventuelle du conseil d'administration, comme elle est notamment prévue pour France Télécom, restant très largement formelle. Cette « onction » de la plus haute autorité du pouvoir exécutif confère à son bénéficiaire une autorité considérable, même si elle est bien sûr très sensible aux alternances politiques. Comme le résumait M. Daniel Lebègue « si le président se sent fort, il peut faire ce qu'il veut ; s'il se sent faible, il ne peut plus rien faire ». Si l'on ajoute à ces données l'impact de la « consanguinité » entre responsables des entreprises publiques et de la haute administration, et les éventuelles relations directes que peuvent entretenir les présidents avec les ministres des finances, on comprend mieux comment certains d'entre eux ont estimé pouvoir se soustraire aux contingences prévalant dans une entreprise « normale », comme le passage devant un conseil d'administration... Dans le cas des entreprises cotées ou de celles ayant vocation à l'être, le président doit bénéficier d'une autre légitimité : la confiance des marchés. Dans ce cas, le rôle de l'Etat se trouve fortement contraint et sa capacité à peser sur les choix de l'entreprise devient singulièrement limitée dès lors que la stratégie mise en œuvre par le président est portée par le jugement favorable des marchés. Que peuvent en effet peser les observations des services de la direction du Trésor sur les décisions présentées par un chef d'entreprise reconnu et salué par les milieux d'affaires ?
|
|
|