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· EDF Bien que conduite de manière beaucoup plus progressive, l'expansion internationale fait également l'objet de sérieuses réserves. Le tournant de la stratégie externe d'EDF est intervenu de manière plus graduelle, entre 1998 et 2000. Jusque là, dans un marché caractérisé par une concurrence de plus en plus vive et une concentration dynamique, l'écart était manifeste entre les opportunités d'acquisition et les moyens mis par EDF dans son développement international. Les opérations recherchées étaient marquées par la prudence (participations minoritaires en partenariat pour partager les risques dans un contexte de création industrielle plus que de reprise d'immobilisations existantes). Pour ne pas devenir « une grosse PME régionale », selon les termes employés par M. François Roussely, EDF a décidé de doubler fin 1998 ses investissements à l'étranger (soit 10 milliards d'euros investis fin 2000). Le contrat 2001-2003 conclu entre l'Etat et l'énergéticien le 14 mars 2001 a pris acte de ce virage stratégique en validant la stratégie soumise au conseil d'administration du groupe à l'automne 2000 : entre 2000 et 2005, le groupe envisageait de mobiliser 29 milliards d'euros pour sa croissance externe (dont 19 milliards d'euros entre 2001 et 2003). Cette stratégie s'exposait, à l'instar de celle de France Télécom, à deux écueils. - D'une part, les moyens consacrés à l'expansion internationale (19 milliards d'euros) n'étaient pas soumis à des critères définis en termes de parts de marché à acquérir et de retour sur investissement par type d'opérations. Le contrat de groupe mêlait en fait des objectifs précis : « le groupe EDF développera ses positions et acquisitions dans les pays voisins de la France, et principalement la Grande-Bretagne, Allemagne et l'Italie », et d'autres qui l'étaient beaucoup moins. En témoignent les termes du contrat de groupe : « En dehors de l'Union européenne, plusieurs régions du monde offrent au groupe EDF des perspectives de valorisation de ses compétences et de son schéma de développement en Europe, en même temps que des perspectives de croissance supérieures. L'Etat et EDF conviennent de consacrer une part substantielle des ressources du groupe EDF à ce développement, plus risqué mais de nature è augmenter sa rentabilité globale, en exerçant les métiers suivants ; - énergéticien capable d'offres intégrées aux clients et contrôlant en tant que de besoin les ressources amont, dans deux zones : l'Europe centrale et orientale (PECO) et l'Amérique Latine (Mercosur avec le Brésil, l'Argentine, l'Uruguay, le Paraguay et les membres associés) ; - concepteur, constructeur et exploitant de nouveaux moyens de production dans le monde avec des perspectives immédiates ciblées sur le Mexique, l'Asie, le pourtour méditerranéen et le Moyen-Orient. Les ressources nécessaires pour ce mode de développement sont plus limitées ». - D'autre part, les moyens de financement restaient flous, dépendant, selon les termes même du contrat, « des efforts de productivité du groupe, [...] des ressources de gestion de bilan complétées, le cas échéant, par un appel aux marchés des capitaux propres ». Ainsi, ni l'affectation des financements par grandes zones géographiques, ni leur impact sur l'endettement du groupe n'étaient précisés. Comme pour France Télécom, des dépenses considérables dans l'immédiat avaient implicitement vocation à être couvertes dans le futur. En outre, le principe même d'une enveloppe globale était dangereux, le contrat se bornant à préciser que « les moyens consacrés à la croissance externe seront ajustés en fonction des ressources dégagées et de l'évolution de la rentabilité du groupe », sans définir de procédure concrète. Les conditions de la montée d'EDF dans le capital de Montedison reflètent ainsi une prise de risque financière et juridique qui était à coup sûr excessive. Fin avril 2001, alors que la situation d'équilibre qui caractérisait l'actionnariat de Montedison (conglomérat italien diversifié dans l'énergie, les assurances et l'industrie agro-alimentaire) est devenue instable, EDF a voulu saisir cette opportunité, ayant pour objectif à terme de reprendre sa filiale Edison, deuxième électricien italien. Les premiers achats de titres ont eu lieu le 30 avril 2001 et le 16 mai, EDF avait déjà racheté près de 20 % du capital de Montedison, pour un montant global de 1,13 milliard d'euros, soit une prime de 25 % par rapport aux prix cibles par action déterminés par les analystes financiers et de 40 % par rapport aux cours prévalant en janvier 2001 30, avant les premières rumeurs sur l'instabilité du capital du groupe italien. Or, le groupe avait fait montre d'une indifférence apparente à deux risques considérables, l'un politique et l'autre économique. - En premier lieu, une prise de participation dans une société italienne ne pouvait manquer de soulever les critiques très vives des autorités publiques et des opérateurs italiens, au moment même où les débats sur la libéralisation du secteur de l'énergie gagnaient en intensité. Dès le 24 mai 2001, un décret-loi (loi dite « 301 ») limitait de fait à 2 % les droits de vote des entreprises publiques - EDF était évidemment directement visée - au capital des sociétés opérant dans le domaine électrique et gazier. Concomitamment, afin de ne pas envenimer les relations entre les gouvernements français et italien, il est apparu indispensable de limiter la participation dans Montedison d'EDF, qui se trouvait ainsi exposée au risque d'être marginalisée dans le conglomérat. Si les mesures adoptées par les autorités italiennes apparaissent critiquables au regard du droit communautaire, elles étaient loin d'être imprévisibles, et il est inacceptable qu'elles n'aient pas été anticipées par EDF. L'entreprise aurait pu à tout le moins solliciter l'expertise de son actionnaire et ce d'autant plus que le prix élevé de la participation (1,13 milliard d'euros), incluant une prime supérieure de 46 % aux cours prévalant avant les premières rumeurs spéculatives, ne pouvait se justifier que par une réelle prise de contrôle permettant de recentrer Montedison sur ses actifs énergétiques. Pour sortir de cette situation de blocage, EDF s'est trouvée contrainte de s'associer à plusieurs partenaires au sein d'une holding dénommée Italenergia (IEG) pour lancer une OPA sur Montedison le 2 juillet 2001, dans des conditions peu satisfaisantes d'un point de vue patrimonial. En effet, EDF mettait dans la holding les 20 % de Montedison qu'elle détenait. En contrepartie, elle recevait 18 % d'IEG (valorisés à 571 millions d'euros) et, en complément, elle obtenait de FIAT la propriété de la société de services énergétiques Fenice. Cette dernière était valorisée à l'occasion de l'échange à 500 millions d'euros. Quelques mois plus tard, à l'occasion de l'établissement des comptes 2001 de l'électricien français, la valeur actualisée de Fenice a été ramenée à 43 millions d'euros... - En second lieu, le montant de l'investissement initial, considérablement alourdi par des engagements hors bilan complémentaires, apparaît très élevé au regard des risques économiques que recèle l'activité d'Edison. Les documents transmis à votre Rapporteur par le ministère des finances soulignent en effet que, lors de la montée au capital en mai 2001, ni la rentabilité de l'investissement, ni son impact sur la rentabilité du groupe n'ont été clairement déterminés. Malgré ces incertitudes, EDF a souscrit divers engagements en juin 2002 vis-à-vis des autres actionnaires d'IEB pouvant la conduire à racheter en 2005 tout ou partie des actions pour 3,7 milliards d'euros, auxquels s'ajoute la garantie d'une émission obligataire d'IEB, soit un engagement hors bilan de 1,3 milliard d'euros exigible en 2007. Enfin, la dette d'Edison, qui devrait être consolidée en cas de prise de contrôle, dépasse 7 milliards d'euros. Au total, les engagements hors bilan atteignent 5 milliards d'euros, avec une exposition potentielle pour le groupe de 14 milliards d'euros (avec consolidation de la dette et amortissement du goodwill). En contrepartie de ces risques, les garanties apportées par Edison restent ténues. Il est incontestable que cette opération constituait la seule possibilité pour EDF d'entrer rapidement et significativement sur le marché électrique italien, lequel, parce que les prix de l'électricité y sont très élevés, est une priorité stratégique pour le groupe. Cependant, les dividendes de cet investissement tardent à se concrétiser, Edison ayant affiché en 2002 une perte nette de près de 700 millions d'euros, contre 600 millions d'euros en 2001... Un autre exemple d'anticipation et de prise en compte tout à fait défaillantes du risque est constitué par la prise de contrôle d'Edenor en juillet 2001. EDF était présente en Argentine depuis le début de la décennie. En 1992 EDF International et ses partenaires, regroupés au sein du consortium EASA, avaient acquis 51 % des actions d'Edenor, entreprise de distribution d'électricité de la partie nord de Buenos-Aires, le solde du capital étant détenu par le gouvernement argentin (39 %) et le personnel de la société (10 %). EASA était contrôlée par EDF International et l'électricien espagnol Endesa qui détenaient chacun 33 % des actions avec droit de vote, aux côtés du groupe industriel argentin ASTRA (25 %) et de la banque JP Morgan (8 %). Entre 1996 et 1999, EDF international est montée dans le capital à la fois d'Edenor et d'EASA en rachetant les actions que l'Etat argentin détenait dans Edenor, et celles des autres actionnaires dont JP Morgan. Ces opérations ont permis à EDF International de porter le niveau de son contrôle sur l'entreprise de 25 % à 27,3 %, ses droits économiques (droits aux dividendes) passant de 5 % à 31,5 %. Puis, comme l'a décrit M. François Roussely à votre commission, « en mars 1999, Endesa, notre collègue espagnol, a pris le contrôle d'Enersis, une entreprise chilienne qui présentait la caractéristique de détenir l'autre moitié d'Edenor. Cette dernière, comme son nom ne vous l'indique peut-être pas, traite la moitié nord de Buenos-Aires. Edesur était détenue par une entreprise chilienne, laquelle est devenue une filiale d'Endesa ; Endesa étant aussi avec nous dans Edenor. Le projet du gouvernement argentin consistant en une société pour le nord, une autre pour le sud de Buenos-Aires, se trouve quelque peu mis en échec. Au fur et à mesure - on le voit en mars-avril 1999 - Endesa projette son développement en pensant à Edesur plutôt qu'à Edenor. Notamment, elle crée une société de services. Elle conçoit son développement selon des critères totalement différents des nôtres. Dans le courant du printemps 1999, des aléas climatiques engendrent plusieurs pannes sur le réseau de Buenos-Aires qui nous font entrevoir la nécessité de faire des investissements pour sécuriser les réseaux. Nos amis d'Endesa se disent favorables à la distribution de dividendes, non à l'investissement. Nous commençons à voir poindre des conflits dans la gestion d'une entreprise, remarquable par ailleurs à tous égards. En 1999, à un moment où la situation de l'Argentine n'était pas du tout celle que l'on connaît aujourd'hui, à un moment où il était inscrit dans la constitution qu'un peso égalait un dollar, les préoccupations d'Endesa étaient d'une toute autre nature que les nôtres. C'est pourquoi nous avons pressenti les difficultés à poursuivre une collaboration. D'ailleurs, certains des observateurs faisaient valoir que les participations minoritaires qu'EDF détenait dans Edenor, Light au Brésil, ou ailleurs, n'étaient pas viables sur la durée. Lorsque l'on arrête des choix d'investissements dans la durée, il est préférable de s'en assurer le contrôle. L'audit que nous avons fait réaliser au printemps 2000 a conforté l'idée que nous devions investir et qu'il fallait fixer des modalités de gouvernance un peu plus sérieuses. Au cours du début de l'année 2000, nous avons donc commencé à négocier avec Endesa, négociations difficiles qui ont abouti, à la fin de l'année 2000 - au début 2001 ». Le protocole d'accord disposait d'un rachat de l'intégralité des titres disponibles sur la base d'un investissement d'EDF de 1,04 milliard de dollars. Cette somme doit être rapprochée des risques de l'acquisition, tenant principalement à la situation argentine qui dès le printemps 2001 était extrêmement fragile. En effet, le protocole d'accord initial ne prévoyait aucune couverture du risque de change alors même qu'Edenor supportait une dette considérable de 529 millions de dollars. Pourtant, en mars 2001, les notations financières argentines avaient été brutalement dégradées par les agences de notation et l'éventualité d'une crise de change était très sérieusement évoquée par l'ensemble des observateurs économiques. Les interventions du ministère des finances entre avril et mai 2001 ont cependant permis à EDF de négocier des dispositifs additionnels afin de partager entre les parties à la transaction jusqu'à fin décembre 2001 le risque d'une dévaluation du peso, les vendeurs acceptant le cas échéant de reverser 50 % des conséquences chiffrées de celle-ci et d'élargir la couverture à la dette d'Edenor. Malgré ces précautions, suite à la crise du peso argentin en décembre 2001 31, les importantes participations détenues en Argentine par EDF, qui atteignaient alors 1,6 milliard d'euros en titres, ont connu une forte dépréciation, dont l'incidence a été d'autant plus grande que la loi d'urgence économique du 6 janvier 2002 a imposé une « pésification des contrats » 32, avec une dévaluation du peso de 29 %. Or la garantie prévue par le protocole de rachat des titres d'Edenor visant à couvrir le risque de change n'a pu être mise en œuvre, Endesa contestant le fait que la crise de change soit prise en compte avant le 11 janvier 2002, comme le défend EDF. Une procédure judiciaire a donc été engagée. En dépit de résultats d'exploitation satisfaisants sans hausse tarifaire, le résultat net d'Edenor en 2002 est négatif de 307 millions d'euros en raison principalement des effets de change. Les prévisions établies en avril 2001 par le groupe tablaient sur une rentabilité sur fonds propres de 13,7 %. Dans ces conditions, comment ne pas souscrire à l'appréciation portée par M. Edmond Alphandéry qui rappelait que dès 2001, « l'on voyait déjà se profiler la crise du currency board. Sans doute, des dispositions auraient pu être prises pour amortir le choc. Elles ne l'ont pas été et l'entreprise a enregistré des pertes très importantes. C'est moins l'investissement et la décision d'investissement qui sont en cause que la gestion de la crise. En effet, en Argentine comme au Brésil, la plupart des grandes entreprises internationales, françaises, européennes et américaines sont présentes. Des pays émergents comme la Turquie, la Thaïlande ou le Brésil, affichent de forts potentiels de développement avec, en contrepartie, des crises régulières qu'il faut savoir gérer : il faut assurer une gestion du risque de change et se couvrir lorsque la tempête arrive, s'assurer d'un soutien politique suffisant, (ce qui aide considérablement), partager les risques avec des personnes qui peuvent vous aider à traverser la crise le moment venu, etc. Les gestions de crise sont compliquées, mais l'expérience prouve que les grandes entreprises y parviennent ». Votre Rapporteur ne peut que regretter qu'une entreprise de l'expérience et de la taille d'EDF, qui se doit de bâtir un avenir paneuropéen, voire mondial, ait fait preuve dans cette affaire d'une réelle et surprenante imprudence. |
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